ИТ-стратегия вне зоны кризиса

Эффективное функционирование энергетики очень сильно зависит от уровня развития информационных технологий. Современная действительность такова, что бесперебойная работа энергопредприятия и контроль над выполнением технологических и бизнес-задач возможны лишь при использовании продвинутых ИТ-систем. Еще до недавнего времени в инвестиционных программах энергетиков значительная доля бюджетов приходилась на информационные технологии, однако международный экономический кризис внес свои коррективы в ИТ-стратегии отечественных предприятий. О том, как повлияло ухудшение условий экономической конъюнктуры на планы компаний по внедрению и совершенствованию ИТ-систем, мы попросили рассказать представителей российской энергетики.

1. Как отразилось окончание последнего этапа реформы электроэнергетики на работе ИТ-сегмента?

2. Оцените эффективность информационного взаимодействия между независимыми субъектами рынка и органами государственного управления после 1 июля 2008 г.

3. Нашел ли применение опыт, накопленный дочерними компаниями РАО «ЕЭС России», в новых условиях работы отрасли?

Денис Кириенко - генеральный директор ООО «Стратегические бизнес-системы», руководитель направления «ИТ-аутсорсинг» ЗАО «КЭС-Холдинг».

1. Информационные технологии играют все бóльшую роль в управлении бизнес-процессами на предприятиях энергетического сектора. В нынешних условиях, с одной стороны, необходимо выводить ИТ на новый качественный уровень, адекватный задачам бизнеса, обеспечивать высокую управляемость и прозрачность производственной деятельности, а с другой — значительно оптимизировать издержки в самом ИТ-сегменте.

Энергокомпании выбрали разные пути для решения этих задач. В КЭС-Холдинге предпочтение было отдано ИТ-аутсорсингу. Обслуживание ИТ-инфраструктуры ТГК-5, ТГК-6, ТГК-9, подконтрольных ЗАО «КЭС», передано ООО «Стратегические бизнес-системы». В перечисленных компаниях создано единое информационное пространство, расширен перечень ИТ-сервисов, причем сегодня можно говорить о росте качества ИТ-услуг. Реализован ряд значимых проектов, направленных, прежде всего, на повышение операционной эффективности энергопредприятий. За счет аутсорсинга осуществляется и оптимизация ресурсов заказчика: без увеличения затрат на ИТ (в сравнении с расходами на содержание собственного штата специалистов) достигается гораздо более качественный результат.

2. В кризисных условиях крайне важно выстроить информационный обмен между субъектами ОРЭМ, органами государственной власти и специализированными организациями оптового рынка электроэнергии — СО ЕЭС и АТС. Работа по созданию в КЭС-Холдинге такой системы обмена технологической информацией является приоритетной для ООО «Стратегические бизнес-системы». Наши специалисты активно участвуют в реализации проектов совершенствования систем телемеханики и связи, внедряют современные программные продукты, обеспечивающие эффективный обмен данными. В настоящее время эти мероприятия находятся на завершающем этапе.

3. Дочерними предприятиями РАО «ЕЭС России» было накоплено немало наработок в сфере ИТ, которые используются до сих пор. Во многом благодаря базису, сформированному в прежние времена, сегодня в отрасли налажен результативный производственный процесс.

Самый ценный ресурс ИТ-компаний — это, безусловно, кадры. Большинство ИТ-специалистов, занятых обслуживанием предприятий энергетического сектора, получили необходимый опыт в системе РАО ЕЭС. Но теперь сегменту информационных технологий требуется более динамичное развитие. Перед субъектами рынка электроэнергии в условиях финансового кризиса стоят сложные задачи, и их решение в немалой степени зависит от работы ИТ-сегмента. Нам не остается ничего иного, кроме как выходить на новый качественный уровень в максимально короткие сроки.

Олег Капитулов - заместитель генерального директора ОАО «ОГК-4» по информационным технологиям.

1. Сегодня многие компании вынуждены оптимизировать свои расходы, в том числе на ИТ. Основная задача ИТ-подразделений — поддержание жизнеспособности уже существующей инфраструктуры и развитие наиболее важных и необходимых бизнесу проектов.

2. Энергетические компании России на протяжении последних лет уделяли вопросам автоматизации бизнес-процессов самое пристальное внимание. Это, в частности, было обусловлено процессом реформирования отрасли, либерализацией рынка электроэнергии, участие в котором требовало от предприятий использования современных информационных технологий. Формирование конкурентной среды в энергетике заставило компании предпринять конкретные шаги, направленные на повышение эффективности их деятельности.

Непосредственно в ОГК-4 к 2009 году многие серьезные задачи в области ИТ были уже реализованы. Так, на сегодняшний день у нас внедрена единая автоматизированная ERP-система Axapta, включающая в себя модули бухгалтерии, планово-финансового контроля, технического облуживания и ремонта оборудования. Действует система бюджетирования Performance Point. В части АСУТП многие проекты уже выполнены или находятся в стадии сдачи в промышленную эксплуатацию.

3. Конечно же, сейчас нужно акцентировать внимание на более эффективном расходовании средств, поэтому при принятии решений требуется взвешенный подход. Но здесь главное — не увлечься экономией.

Необходимо поддерживать и развивать на адекватном уровне уже существующие ИТ-системы, чтобы потом, когда кризисное напряжение на бюджет начнет спадать, не пришлось выстраивать всю ИТ-инфраструктуру «с нуля» — это будет крайне дорого и сложно для предприятия.

Возможно, в создавшихся условиях некоторые компании наконец-то найдут время определиться с приоритетами в области информационных технологий, сфокусировав внимание на тех ИТ-решениях, которые реально поддерживают выполнение оперативных бизнес-задач: более «точечном» развитии ERP- и промышленных систем, использовании оптимального по производительности ИТ-оборудования, налаживании каналов связи.

Сергей Столбов - начальник департамента ИТ ОАО «ОГК-1»

1. ИТ-стратегия нашей компании заключается в осуществлении нового комплексного подхода к автоматизации сквозных бизнес-процессов за счет использования единой интегрированной корпоративной информационной системы управления (КИСУ) и максимальной консолидации ИТ-ресурсов. С точки зрения основных задач и направлений развития информационных технологий в ОГК-1 ИТ-стратегия существенных изменений не претерпела, выбранная для ее реализации функциональная и программно-аппаратная архитектура КИСУ осталась прежней.

В связи с изменившейся экономической конъюнктурой происходит корректировка сроков и очередности внедрения подсистем КИСУ. Приоритет имеют подсистемы, которые позволят получить экономический эффект в кратчайшие сроки, сократить издержки и повысить конкурентоспособность компании в текущих условиях.

Так, в нынешнем году стартовал ИТ-проект с целью улучшения планирования, учета, контроля и оценки работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений. Близки к завершению мероприятия по внедрению системы автоматизации деятельности компании и процессов учета и контроля исполнения обязательств по договорам поставки на ОРЭМ электроэнергии и мощности.

Повышенное внимание в ОГК-1 уделяется оптимизации затрат и снижению издержек. Эти меры направлены на поддержку надежного функционирования уже установленных в компании информационных систем и существующей ИТ-инфраструктуры. Тщательно анализируются запросы бизнес-подразделений в части модификации систем, проводится оценка реальной необходимости внесения изменений и ожидаемого в результате экономического роста эффекта.

2. К 2009 году большинство предприятий энергетической отрасли подошли с не до конца выполненными ИТ-программами. Степень реализации в разных компаниях неодинакова, но практически нигде автоматизация бизнес-процессов в полном объеме не завершена. В условиях экономического кризиса возможно приостановление части проектов и перенос их на более поздний срок.

3. Сложная экономическая ситуация выдвигает на первый план решение энергопредприятиями таких задач, как эффективное управление издержками, повышение надежности диспетчеризации, оптимизация загрузки генерирующих мощностей, обеспечение результативной деятельности на оптовом рынке электроэнергии.

Автоматизация предприятий в текущий момент будет нацелена в первую очередь на комплексную ИТ-поддержку указанных бизнес-процессов.

Александр Грицай - начальник департамента информационных технологий ОАО «Омская энергосбытовая компания».

1. К моменту завершения прошлогоднего этапа преобразований в большинстве компаний ИТ-структура была сформирована как правило на уровне департамента или дирекции. Это означает, что у топ-менеджмента сложилось понимание того, что роль информационных технологий в энергетике значительна. К тому же руководство субъектов рынка осознает: в числе основных направлений деятельности ИТ-подразделений — не только поддержание инфраструктуры энергопредприятий на ступени развития, соответствующей современным задачам, но и разработка стандартов и регламентов, которые необходимы для упорядочения бизнес-процессов. В свое время в РАО «ЕЭС России» для ИТ-руководителей была создана информационная площадка с целью обмена опытом, которая существует и сегодня, правда, уже в другом виде, поэтому после выхода компаний на рынок для ИТ-сегмента в корне ничего не изменилось. Мы продолжаем развиваться в векторе технологической политики РАО ЕЭС. И я считаю, что это правильно.

2. Взаимодействие между субъектами рынка налицо: в этом ряду — создание торговых площадок, обмен данными посредством информационных систем. Вместе с тем рыночная практика зачастую опережает реакцию государственных органов. Я не вижу особых перемен на уровне конкретного субъекта Российской Федерации — Омской области, но это не результат того, что ничего не делается, это значит, что предстоит еще многое, сегодня выстроена единая корпоративная сеть в системе муниципальных образований.

Необходимо также наладить информационное взаимодействие между государственными организациями (налоговой службой, паспортно-визовой, медицинскими учреждениями, Пенсионным фондом и т. д.).

3. Опыт работает на развитие.

Денис Трохачев - начальник отдела информационных технологий ОАО «Калужская сбытовая компания».

1. ИТ-стратегия — это долгосрочный план развития ИТ-инфраструктуры предприятия. Она не может существовать отдельно от корпоративной стратегии в целом и финансовой стратегии в частности. Таким образом, о ее изменении в связи с ухудшением экономической конъюнктуры стóит говорить только в том случае, если на предприятии начинается коррекция всей программы развития. Например, от фазы роста за счет диверсификации деятельности бизнес переходит к фазе роста за счет уменьшения издержек, или вообще начинается стагнация.

В данный момент, во-первых, неясно, насколько затяжным будет кризис, каковы окажутся его последствия, поэтому пока рано делать заявления об изменении бизнес-стратегии, переходе в новую фазу.

Во-вторых, в связи с проводимой реформой электроэнергетики ИТ-стратегия сбытовых компаний и без того была ориентирована на работу предприятий в сложных конкурентных условиях. Все понимали, что столкнутся с проблемами и борьбой за потребителя, а кризис это понимание только усилил.

Поэтому, на мой взгляд, более правильно сегодня ставить вопрос не об изменении стратегии, а об увеличении внимания к тактике в период кризиса: одни решения будут заморожены на некоторое время, другие — в зависимости от ситуации — проводиться активнее.

2. Говорить обо всех предприятиях энергетики, полагаю, будет неправильно — просто в силу различий в их специализации, а также с учетом потенциала каждой компании. Впрочем, ситуация, сложившаяся в ОАО «Калужская сбытовая компания», наверное, типична для многих энергосбытовых предприятий.

За последнее время было сделано немало, но процесс модернизации ИТ-инфраструктуры еще далеко не завершен. Идет внедрение программного обеспечения системы расчета с потребителями, готовится к тестовой эксплуатации АСКУЭ.

Однако в первом случае фактором риска является часто меняющаяся нормативно-правовая база, а во втором — зависимость от смежных организаций. Поэтому завершенной картины нет, хотя понятно, что оба направления имеют стратегический приоритет для компании и будут реализованы при любых обстоятельствах.

Значительно лучше обстоит дело, пожалуй, с внедрением электронной формы оплаты потребленной электроэнергии. Здесь как раз можно уверенно говорить о том, что нашим ИТ-подразделением уже сделано, зато не совсем понятны дальнейшие перспективы разработок, поскольку многое зависит от банков, по которым финансовый кризис ударил первым и пока больнее всего.

Помимо этого, мы видим значительные резервы в налаживании надежных каналов связи между различными территориальными структурами компании.

3) Основные задачи не изменились, они такие же, как и год, и два, и три назад. Автоматизация не может быть вещью в себе, автоматизацией для автоматизации. В результате автоматизации должно повышаться качество бизнес-процессов: расти собираемость платежей, увеличиваться точность планирования, улучшаться контроль над затратами и т. д.

Единственное, что отличает сегодняшнюю ситуацию от бизнес-контекста годичной давности, — перед принятием решения об осуществлении какого-то проекта необходимо рассчитать его результирующий эффект. Это не всегда просто сделать, так как многие проекты имеют инфраструктурный характер: они сами по себе не создают никаких материальных ценностей, а только формируют возможности для создания.